업무자동화 RPA (Robotic Process Automation) 운영기 (3)_도입

지난 포스팅에선 RPA (Robotic Process Automation) 의 개요에 대해 알아봤다. 이번 포스팅에선 RPA를 왜 도입하는지에 대해서 이야기해보겠다. 

 

 

2022.11.27 - [업무자동화(RPA)] - 업무자동화 RPA (Robotic Process Automation) 운영기 (2)_개요

업무자동화 RPA (Robotic Process Automation) 운영기 (2)_개요

  RPA는 인건비가 높은 유럽, 북미 지역이나 노령화가 급속도록 진행중인 일본에서 16년도 부터 널리 쓰이기 시작했다. 국내에 본격적으로 들어온건 18년정도 였던것 같다. 필자도 회사에서 업무개선(Procsess Innovation) 이나 Digital Transformaion (DT) 업무를 그때쯤 부터 담당하며 RPA 컨펀런스다 뭐다 부지런히 다니기 시작했던 것 같다.

 

 어떤 회사들이 RPA를 도입할까?

  소위 빅테크 (네카쿠베라 등) 회사들이 업무자동화를  한다는 이야기를 들어보신적이 있으신지? (물론 지금은 있긴하다.) 그 당시엔 RPA를 도입하는 회사는 보통 유통, 금융, 제조 등 '전통기업'들이 많았다. 18년도 당시의 배경을 조금 부연설명하자면, 앞서 말했던 빅테크들이 전통기업의 입지를 위협하고 심지어 시총을 추월하던 때였다. 빅테크는 게릴라전처럼 벨류체인에서 한 쪽만 집요하게 끊어내었는데 네이버의 가격비교 및 링크제휴, 쿠팡의 로켓배송, 컬리의 새벽배송이 그러했다. 기존 전통기업들의 밸류체인이 길고 느슨하게 이어져 있었다면, 그들은 고객의 간지러운 부분을 집요하게 파고들어 특유의 기민하고 유연한 움직임으로 나머지 밸류체인까지 야금 야금 먹기 시작했다. 

  덩치가 크고 둔한 전통기업들은 소위 희생양이 되기 십상이었는데, 패자의 편에서 외치던 것들이 디지털 혁신이니 업무 혁신이니 하는 것들이다. 말은 혁신이지만, DNA 부터 빅테크랑 다른 전통기업에서 할 수 있는 혁신은 결국 비용절감이나 개선정도 일 수 밖에 없다. 그런 맥락에서 RPA는 디지털 전환에 있어서 아주 달콤한 사탕과 같다. 맛은 있지만 건강은 장담할 수 없다는 것이다.

 

RPA는 디지털 전환의 Low Level 과제다.

  다른 디지털 전환 과제들은 보통  도입하면 어느정도 성과가 가시화가 되고 효과가 나는데 매우 오래걸리거나 그 경계가 모호하다. 실체가 없거나 성과 측정이 불가한 조직문화 캠페인 같은 것들도 많다. 하지만 RPA는 직빵이다. 직원들의 단순 반복 업무를 자동화로 대체해준다고 하니 당장 만족도가 높다. (어떤 회사는 RPA를 복지 차원으로 활용하기도 한다.) 이렇게 RPA의 맛을 본 특정 직원들은 바이럴 마케팅을 해주기도 한다. 

 RPA과제들은 보통 단순 반복형 업무를 S/W가 대신 매크로처럼 수행해주는 개발건이다 보니 개발 난이도 자체도 높지 않은 편이다. 물론 OCR 같이 이미지에서 텍스트를 추출하고 cognitive complexity 가 높은 과제들은 난이도가 매우 높기도 하다. (하지만 이런 업무 자체는 공수대비 채산성이 안나온다. 흡사 모라백의 역설) 

  RPA가 낮은 레벨의 과제라고 말한 것은 중요하지 않다는 뜻이 아니다. 오히려 DT 초입에 조직내 홍보, 임직원 공감대를 일으키는 면에서 요긴하게 쓸 수 있는 과제고 성과도 뚜렷하고 측정가능하게 나오기 때문에 광(?)을 팔기도 좋은 과제다. 

 

조직내 많은 오해가 있을 수 있다.

  자동화된 업무는 시간으로 측정이 되어 당장 가시적인 성과로 나타난다. 이쯤에서 어떤 C레벨들은 '인효율 개선' 이라는 말을 언급하기도 한다. 왜냐면 자동화된 업무만큼 운영 인력을 줄이며, '관리비의 비용 절감' 효과가 있다고 생각하기 때문이다. 일주일 40시간 일하는 우리는, 업무중 5시간이 자동화되었다 그래서 일자리를 잃으면 안되기 때문이다. 하지만 보통 회사에서는 한달에 1600시간의 업무가 자동화 되었고 인력 10명 정도를 줄일 수 있다고 생각하기도 한다. 하지만 내보내야될 10명은 매우 모호하다. 많은 직원들의 한시간 한시간이 합쳐진 결과이기 때문이다. 그래서 RPA자체를 인효율 개선으로 접근하면 나중에 자가당착에 빠질 수 있을 뿐더러 조직내에서 '적'이 되기 싶다. 

  필자도 초반에 전사 50개가 넘는 팀 하나하나 기술 영업을 다니며 RPA에 대해 설명하고 무엇을 도와드릴 수 있는지 설명하고선 200개가 넘는 과제를 취합한 적이 있다. 하지만 공통적으로 나오는 의견중 하나는 이런 것이다. 

 이거 되면 저희 짤리나요? (농담 진담 반반무)

그래서 오히려 소극적으로 본인의 조직이 줄어들까봐 개선 과제를 하나도 말하지 않은 조직도 많았다. 그 팀의 막내사원은 매일 아침 동업계 가격 비교니, 매출 보고서 작성으로 고생하고 있음에도...

 

 

공감대 형성에 가장 중요한 것

조직내 과제와 공감대를 끌어내기 위해서는 끊임없는 캠페인이 필요하다. 조직내 각 계층별에게 던져야 하는 메세지는 아래와 같다.

 

C레벨 : 사람을 줄이는게 아니라, 직원들의 업무 시간을 더 가치있게 쓰기 위함입니다. 더 가치있는 업무는 조직과 개인에 도움이 될겁니다. 

실무자 : 사우님들의 워라밸을 위해서 입니다.

중간관리자 : 팀장님 팀에 이정도의 업무 여력이 더 생겼습니다. 가치있게 써주세요 

 

모두가 원하는 바를 맞춰줘야 RPA가 안착하기가 비교적 쉽다.